“走出去”的兵法

　　近年来，中国企业“走出去”的步伐加快，慢慢的变多雄心勃勃的公司开始走出国门寻找机会，试图通过国际化战略提升企业竞争力。面临进入全球市场的激烈竞争，提前做足功课是必不可少的。兵法有云：知己知彼方能百战不殆。幸而一部分企业作为先行者，已经在国际化方面做了有益的尝试，取得了宝贵的经验。本专题选编了五篇企业“走出去“的成功案例，希望对读者有所启发。

　　中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（简称国勘公司）是代表中国石油化工集团公司（简称中国石化）负责海外油气勘探开发投资和经营的专业化子公司，归口运营和管理中国石化海外勘探开发类投资项目,已经在“非洲、南美、中东、亚太、俄罗斯-中亚、北美”世界六大油气战略区分别建立了稳定的油气生产基地。

　　国勘公司以先进的国际化体制管理理念为指导，推动扁平化两级组织架构重构，集约总部职能，优化业务决策流程，区分冷、热线技术上的支持体系，以海外项目分类分级、差异化管理为重点，对原有管理体制做全面变革，实现了管理体制国际化、科学化和高效化的有效统一，保障了海外油气勘探开发业务持续快速发展。

　　通过与国际一流油公司在软硬实力上的系统对标，国勘公司针对自身在战略规划、体制创新、风险管控、人才结构、业务流程和财务资源等方面的不足，明确管理体制变革目标，建立具有中国石化特色的扁平、高效治理模式。

　　一是搭建扁平灵活、共性统一的组织构架。针对原有“公司总部-大区公司-海外项目”三级组织架构存在决策效率低下、管理成本高昂等问题，对组织架构进行扁平化调整，合理分权，提高决策效率，降低管理成本。在职能部门和运营单元间，根据经营需求设立作业团队、项目小组等临时组织，增强组织架构适应性，提高内部组织间的协调配合能力。

　　共性统一包含“机构设置的共性统一、管理体制的共性统一、财税控股的共性统一、资源配置的共性统一”四个方面。即在同一国家或地区设置统一的运营机构、构建统一的管理体制、统筹开展财税和控股结构的优化，统筹协调公共服务资源。这种“四统一”的组织设计理念能够解决同一国家或地区内项目管理混乱、资源配置效率低下等问题，使项目执行团队更能够专注于项目运营。同时，公共服务、技术上的支持、人力资源、财税优惠等资源的配置得以优化，公司总部通过统一的运营机构管理海外项目。

　　二是形成总部职能集约、业务授权合理的战略管控。由于海外石油勘探开发业务分布广、管理幅度大，公司总部需要收缩职能。另一方面，国勘公司主业突出、决策专业性要求高，重在战略制胜，“抓大放小”、适度分权的战略管控模式更适合公司实际，既能保证公司整体战略的贯彻落实，又能激励海外机构充分的发挥能动性，实现全公司高效运营。

　　在战略管控模式下，总部职能定位为发展的策略管理、投资收益管理、风险控制管理、绩效考核管理、重大人事管理和公共职能服务，只设综合职能部门，不设专业职能部门；海外项目运营机构负责海外项目的实际运营，并作为独立的业务单元和利润中心。通过层次分明、路线清晰的授权体系，在公司总部和海外项目运营机构之间做到合理的权责分配，实现整个管控体系高效有序的良性运转。

　　三是分类运营，差异化配置项目资源。针对不同海外项目类型和管理模式差异较大的特点，在对项目类型分类的基础上，对海外项目实施差别化管理，以适应不一样项目的管理要求。

　　1． 撤销大区公司，做实国家公司，构建公司总部-国家公司的“扁平短”两级组织结构

　　首先，针对“公司总部-大区公司-海外项目”三级结构运营实践中出现的不足，国勘公司采取两步走的结构调整方式。一是收回大区公司投资决策和经营管理权限，仅将其作为公司总部派出行使监督管理和协调服务职能的派出机构，并降低大区公司的行政规格，大幅缩减大区公司人员，不断弱化大区公司体制。相关投资决策和经营管理权限重新分配给公司总部和海外项目，逐步形成“公司总部（大区公司）-海外项目”的两级管理结构。二是先后撤销西非-亚太、拉美、西亚-北非和俄罗斯-中亚四个大区公司，其监督管理职能收回公司总部，公共服务职能分散到各项目执行机构，正式确立“公司总部-海外项目”的两级管理结构。

　　其次，按照“一个国家，一套班子，一班人马”的思路将同一国家内的所有项目执行机构整合为国家公司，以国家公司作为每个国家唯一的项目执行机构。同时，明确公司总部为重大决策中心和成本管控中心，国家公司为执行中心和利润中心，正式构建 “公司总部-国家公司”的两级组织结构。

　　一是机构设置的共性统一。即对一个国家内分散的项目公司做整合，合并成为统一的国家公司。国家公司直属公司总部管理，负责实施和运营所在国所有项目；收集和初步评估所在国新项目信息并协助公司总部实施新项目开发。公司总部对海外项目的计划预算、绩效考核等均以国家公司为单位做管理，海外项目的内设机构设置和人员配置均以国家公司为单位考虑。以俄罗斯国家公司为例，整合前公司在俄罗斯有UDM项目部、萨哈林分公司和俄罗斯-中亚大区公司三家项目执行机构，由于地域间隔大（8小时时差）、项目阶段不同（开发/勘探）、中方控制力差异等（参股/作业）因素，各项目执行机构间难以协调，共性资源无法共享，例如萨哈林项目地处西伯利亚，工期受季节影响变化大，在无法施工的季节存在技术力量富余，而在原有的管理格局下，这些技术资源很难为需求旺盛的UDM项目利用。通过将三家机构整合为统一的俄罗斯国家公司，统筹管理和资源配置能力明显提升。新成立的俄罗斯国家公司既能够统筹调配UDM项目和萨哈林-维宁项目的技术和人力资源，又能够借助原俄罗斯-中亚大区公司建立的公共服务资源网络支撑项目运营、实现项目拓展。公司总部管理幅度也由分别管理三家机构收缩为直接管理俄罗斯国家公司，降低了管理难度，提高了管理效率。

　　二是中外体制的共性统一。对整体收并购的西方石油公司，依托其已经成型的组织架构，按公司总部整体管控要求，将同一国家内的项目执行机构整合成为统一的国家公司，在公司治理结构、内部机构设置、人力资源体系和绩效考核标准等方面统一管理，构建融合中外体制的全新管理体制。

　　三是财税控股的共性统一。以国家公司为单位开展融资和控股结构健康检查和改进、税务筹划等工作，构建项目间共性统一的财税、控股结构平台，最大限度利用项目间的协同效应，实现财税控股优化。

　　四是公共服务的共性统一。国家公司对所辖项目提供共性统一的公共服务，包括保障公共安全、协调优化资源配置、承担社会责任、处理公共关系以及提供应急准备、技术法律支持甚至人员招聘及旅行服务等。

　　一是完善股东会、董事会和监事会建设，包括完备的组织机构与制度设置、合理明确的权责分配、清晰顺畅的决策流程和细致到位的保障机制。制订公司董事会议事规则与董事会专业委员会工作制度，设立战略投资委员会、提名委员会、审计与风险管理委员会、薪酬与考核委员会、安全健康环保委员会、社会责任委员会等六个专业委员会，为董事会行使职能提供坚实的组织保障，提升董事会决策的科学化和专业化水平；制订公司领导班子议事规则，对公司高级管理层的议事规则和决策程序进行明确规定，保证重大决策的科学民主，进一步明确高级管理层的职能权限。

　　二是加强各级海外机构董事会建设和职责履行。逐级完善海外全资子公司董事会议事规则等制度建设；根据真实的情况，各级董事会下设若干专业委员会，以此加强董事会的决策能力和对生产经营的控制；提高董事选任标准，派出独立董事，提高董事会决策水平；对由同一国家公司管理的各全资子公司，统一其董事会中方员工构成，保障公司决策的执行力。

　　三是法人结构的设立以财税和监督管理要求为依据，而公司业务单元的划分以内部管理需求为依据，二者合理平衡、相互结合、互相促进。

　　四是平衡海外法人治理结构与企业内部管理间的关系，确立“先内后外”的内控原则，要求海外机构各级董事会中我方决策的做出必须先经公司总部批准；统一海外董事会事务的提报路线，解决多头管理和审批效率低下的问题；为各级海外董事会配备法定董秘和助理董秘，使海外董事会与公司总部实现无缝连接。

　　国勘公司尝试在固定的部门设置中，设置跨层级、跨部门的虚拟运营团队，小组成员向所在部门领导和团队领导双向汇报，更灵活地实现具体的运营目标。以Addax公司为例，其设置的规划与经济团队由1名首席经济师和4名高级石油经济师组成，对开发管理部开发总监以及CFO双向汇报。其中，首席经济师兼管尼日利亚公司的高级经济师、喀麦隆公司的规划助理以及休斯敦的高级石油经济师；2名高级石油经济师分别渗透进入开发管理部的尼日利亚和加蓬国家技术团队中，对规划与经济主管和开发部国家BU技术经理双向汇报；另有2名高级石油经济师分别负责勘探经济评价和全球商务开发经济评价。开发管理部中规划与经济团队、国家BU技术团队联系紧密、相互融合。

　　国勘公司借鉴COSO框架，系统梳理总部和海外机构的内控制度，并编制详细的内控手册和权限指引，建立权责分明的授权体系，公司总部仅保留核心权限113项，其中需要经过管理层集体决策的勘探开发生产业务事项仅有8项，总部职能向发展的策略管理、投资收益管理、风险控制、绩效考核、重大人事和公共职能服务等方面明显倾斜。

　　一是向总部集中勘探业务研究人员等。一方面，不断减少海外项目勘探部门设置和勘探人员的配置，大部分海外项目不再设立单独的勘探部门，而以服务开发生产为原则，在有关部门中配置必要的勘探人员。同时，对原先分散的海外勘探研究力量加以整合。另一方面，充实国内研究力量，不断补充总部勘探部专业技术人员力量，并与中石化勘探开发研究院建立战略合作伙伴关系；总部勘探部实行技术管理一体化的高效管理模式，部门内配备多学科专业技术人员，成立多个面向不一样的地区和项目的技术管理一体化团队，围绕部署-资料采集-处理-解释-圈闭评价-井位论证（设计）-钻井跟踪反馈-钻后评估进行研究，尽可能控制风险，提高钻井成功率，获得商业发现，并将研究成果转化为高效的勘探决策。

　　二是集中勘探决策权。“集中决策、分级授权”，建立由公司总部高度集权的勘探决策体系，其中地震采集、处理、解释、构造、圈闭、井位、总体设计、探井和评价井设计等均由公司总部集中决策；勘探工作的具体实施由海外机构负责。

　　一是开发生产资源的配置不断向海外项目倾斜。为海外项目配备健全的相关机构和雄厚的专业技术人员力量。以伊朗国家公司为例，为保障其对开发和生产业务的高效管理，在伊朗公司下分别成立雅达油田开发项目部和雅达油田生产项目部，并分别配备多个开发生产相关的专业部门，并针对其需求补充大量地面工程专业技术人员，使该项目具备较高的开发生产决策和运行能力。同时着力在各海外项目构建研究生产一体化的开发团队，研究工作紧密围绕油田开发生产和管理进行，侧重油藏基础、开发部署和调整方案的研究，技术改造，现场技术上的支持和油藏动态跟踪，并及时为生产运行提供技术服务。

　　二是开发生产的决策权向国家公司前移。除开发生产规划部署、油气田开发方案制定以及项目转让或退出等重大开发生产决策需公司总部管理层审批，大部分的开发生产决策自主权被下放到国家公司。在生产业务领域，国勘公司总部对开发的管控主要是开发生产整体规划和部署的管理，而海外机构尤其是大项目机构承担了大部分开发生产业务的决策和实施职责，保证了海外机构高度的自主性，营建了及时响应的高效开发生产决策体系。

　　针对“热线不热”的技术上的支持体制弊病，确立以实现管理与技术上的支持一体化为目标，以“管理和技术上的支持一体化，重在一线及成本回收最大化”为原则的热线技术上的支持改进思路。通过技术上的支持前移、贴近现场、为生产一线直接提供热线服务等方式，逐步实现高效、高质量的热线技术支持。

　　技术管理一体化是热线技术支持的发展的新趋势和最终目标。其特征包括：现场团队融研究和生产、研究与管理的职能于一体；研究计划以预算方式制定，资产团队与作业公司结合紧密，无需阶段性检查；研究即用来生产、生产难点即转化为研究；研究项目通过现场实施有效即项目结束。

　　一是积极发展与集团内研究院所的战略合作伙伴关系。国勘公司先后与勘探开发研究院、工程技术研究院、物探技术研究院和经济技术研究院等建立战略合作伙伴关系，形成冷线技术的科研支持体系，开展大量技术创新。二是合理规划利用社会研究力量。在资源国财税法律、国际管理和技术前沿等领域，最大限度地考虑支持效果及成本等因素，整合部分社会研究力量进行支持。

　　一是资源国导向模式，适用于当地人力资源充足、法律和法规和社会监督健全，我方担任作业者或联合作业控制力强的开发生产类项目。对于这类项目，配齐人员和内部机构，下放权力，以项目自我管理为主。建立一体化的技术上的支持模式，与各研究机构密切合作，建立独立、专业的技术探讨研究队伍，全方位提供技术上的支持，实现管理与技术上的支持一体化。

　　二是作业者导向模式，即作业方权益比例大、信誉好且技术和管理能力强，我方参股或联合作业控制力弱的勘探开发生产项目，人员力量与内部机构以满足作业者需求为基准，授权体系以“先内后外”为汇报原则，即项目决策事项要首先满足公司内控要求，再满足联合作业体或作业方的要求。建立辅助支持的技术上的支持模式，在目前实现管理与技术上的支持一体化尚有困难的情况下，项目团队为技术上的支持和技术整合的主体，与研究机构密切合作，适当借助外部技术上的支持力量，完成项目技术上的支持工作。

　　三是母国导向模式，主要指海外机构和作业公司都存在资源或能力不够的项目，人员和机构的配备以精简高效为原则，项目重要事项主要由公司总部进行决策。技术上的支持采取跟踪支持的模式，以国家公司跟踪为主，公司总部配合。

　　将几家对公司发展的策略、油气储产量、经济效益等具有重大影响的项目，如伊朗雅达项目、安哥拉18区块项目、俄罗斯UDM项目和哈萨克斯坦FIOC项目等设定为大项目，其他项目为一般项目。大项目在勘探开发生产、业务外包和工程招标、合同管理等方面都享有比一般项目更大的权限。■

　　（中国石化集团国际石油勘探开发有限公司《海外石油勘探开发企业国际化管理体制变革》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

　　江淮汽车建立了国际知名品牌产品、国内对标产品和目标市场竞品资料库。通过数据分析,为自己的产品制定“品质优先、追求差异化竞争优势”的产品策略。

　　安徽江淮汽车股份有限公司（简称江淮汽车）是集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车制造厂商。为了深入开发国际市场和在激烈的竞争中谋求更高的市场占有率，江淮汽车充分开展市场调查与研究，制定差异化市场开发策略，塑造以适应性和可靠性为核心的差异化产品的优点，建立并维护良好的客户关系，不断实现出口规模与效益协调发展。

　　江淮汽车全方面开展产品策划工作，进行系统的市场分析，重点包括市场环境、法律和法规、用户使用习惯及偏好、竞品分析等，结合自己产品研制及产品实现现状，寻找差异化优势，定位目标市场，做到产品的开发工作有的放矢。

　　具体而言，第一，建立法规资源库。开展全球商务、技术法规研究，分别建立相应标准法规库、认证流程及零部件库、商务法规库，确定保证产品符合各国法规要求。第二，建立“四高”数据库。重点深入研究分析高温、高寒、高原、高湿地区使用环境特点，因地制宜推进产品研究开发。第三，建立竞品信息库。建立国际知名品牌产品、国内对标产品和目标市场竞品资料库。通过数据分析，江淮汽车分别为轻卡、中重卡、乘用车产品制定“品质优先、追求差异化竞争优势”的产品策略。

　　第一，确定保证产品输入准确，对目标市场的使用环境、工况、偏好、竞品状况、法律和法规等要素开展充分调研，以此作为产品研究开发输入的前提条件。

　　第二，严谨开展产品开发前期分析，依照产品输入，设计产品概念，并进行市场、技术等方面的可行性分析，结合对标产品性能特点，加入差异化的竞争优势元素，通过以往经验及理论上的匹配校核以及模型设计，确定保证产品物理搭载的合理性，保证产品理论上的可实现性，降低研发风险。

　　第三，进行严格的实物试验验证，重点对样车性能及可靠性做验证，包括试验搓衣板路、高环路、坏路、山路、起伏路等。江淮汽车连续多年进行严格的“四高”实验，验证车辆在相应使用环境下的适应性，确保设计目标的实现。江淮汽车在进入国际市场前，都会投入样车在当地市场进行可靠性试验，例如商用车在中东沙特，美洲智利、哥伦比亚，非洲尼日利亚，东南亚马来西亚，以及俄罗斯等地进行长达两万公里产品各工况下的可靠性路试，乘用车更是在巴西进行长达十万公里的可靠性路试。

　　第四，加强一致性管控，遵守国家ISO9000质量体系要求，保证产品开发的有效性与准确性，辅助于多层次的入库、一致性、发运前检查，严控产品质量，打造一流产品。凭借过硬的产品质量，江淮汽车成为国内首家获得轻卡出口免验资格殊荣的车企，并且成功将免验范围拓展至乘用车产品领域。

　　在丰富的产品资源基础上，结合市场特点，通过不同的产品组合和结构调整，充分满足各区域市场的不一样的需求。一方面，基于市场环境进行产品适应性组合，例如：高温地区匹配沙漠空滤、热带专用水箱等；在高寒地区加装液体加热器和后除霜装置；在高原地区增加发动机辅助制动系统等。另一方面，基于市场需求来做差异化产品组合，例如:在欧美地区推进高端产品系列；在亚洲地区推进中端产品；在非洲等地推进经济型产品及简配车型为主，满足各层次需求。

　　针对市场采取多样化的渠道模式设计。对于市场容量大、合作伙伴市场覆盖能力有限的，采取多渠道模式，如阿尔及利亚市场；对于合作伙伴实力很强，可完全实现市场覆盖的，采取独家经销的模式，如沙特市场；对于合作伙伴专业和实力非常强，且具有区域经营能力的，授权代理多个市场，如在南美洲同时授权一个企业代理智利、秘鲁和玻利维亚三个市场。

　　在核心的经销商选择环节，坚持“选择比培养更重要”的原则，通过专业的第三方调查研究机构开展资信调查，充分的识别经销商的经营能力，开发和培育“规模与效益、持续协同发展”的高水平经销商。江淮汽车并非盲目选择市场中最好的经销商，而是定位有较强实力，且愿意与江淮汽车一同成长的经销商。与此同时，不断培育经销商的终端运营能力，最终实现持续协同发展。

　　建立完善的月度、季度、年度运营评价体系，动态监控渠道运营过程，及时识别渠道经营风险，并联合经销商开展提升方案，以保持渠道商的可持续发展。针对经营表现优秀经销商给予精神和物质激励，以提升江淮海外经销商团队的忠诚度。

　　第一，建立高效的服务信息收集反馈系统。开发使用海外经销商DMS信息化管理系统，保障全球服务网络信息的畅通传递，并通过驻外人员深入终端获取第一手资料，确保信息的准确可靠；设立质量专家组对市场质量信息进行及时、准确的分析和处理，确保对客户反馈信息在24小时内给出回应；同时，在确保满意的基础上快速处理客户投诉，定期开展满意度评价，针对有关问题实施改进，持续提升顾客满意度。

　　第二，开展多层次、立体化的服务网点布局。建设高效的属地化服务支持基地，设立区域服务中心和培训中心，提高区域服务能力，服务效率和服务的品质。江淮汽车在沙特、埃及、苏丹、哥伦比亚等市场设立15家一级服务中心；在越南、俄罗斯、秘鲁等市场设立10多个二级服务办事处，不定期派出技术服务团队开展驻点服务；联合经销商在全球市场设立350多个三级服务备件网点，努力保证市场售后服务工作的有效开展；同时成立应急服务小组，对市场突发事件进行快速有效处理。

　　第三，建设全方位的备件供应体系。为经销商提供专业的EPC备件电子图册系统和DMS信息化支持；建立备件订单预警机制，专人对备件订单到货进行全程监控跟踪；选择专业度较高的物流公司，保证备件的快速、高效配送；开辟备件绿色通道，实现用户的紧急需求；实施出口备件纯正部品三级包装，树立品牌形象；设立江淮汽车总部全球备件中心库、区域性备件中心库和经销商级备件经销网络的三级备件响应体系，多元化模式布局备件分销网络，提升区域备件供应效率。

　　从产品及市场进行不同预应，从始至终保持产品旺盛的终端市场竞争力。产品方面，系统梳理现有产品结构及未来产品规划，进行产品营销售卖区域的充分识别，针对同一平台产品，进一步细化区域国家的市场定位与既定价格策略，按照产品的实际销售进度进行对应价格预应；市场方面，依据不同市场的销售产品重点及市场属性，结合既定产品结构分析进行市场行情报价定位，确保市场产品的终端竞争力。同时，对标主流竞品，深入进行价格分析，实现产品区域销售价格多元化及市场产品营销售卖结构多元化。

　　以轻卡为例，在产品纬度，针对自产机平台产品，对标竞品，深入分析终端竞争力和产品的价格弹性，随着产品的导入、验证、批量及销售稳步提升，逐步进行价格维护与提升；针对康明斯等高端平台产品，采取组合价格策略，对标ISUZU价格竞争力市场反馈，坚持不低于中国品牌价格，进一步树立品牌形象。在市场纬度，对于低排放市场，识别基本的产品销售结构，通过增加配置和丰富产品组合，拉开品牌差距，稳固江淮汽车高端品牌形象；对于高排放市场，通过灵活定价方式，抢占市场份额。

　　江淮汽车在以本部国家级技术中心研发基地为核心的基础上，持续拓展外部研发资源，建立两家海外研发基地，与同济同捷、合肥工业大学等共建国内产学研合作体，与意大利宾法等国外优秀设计企业形成广泛的策略联盟，在企业内部各个事业部设立了研发部门。独具特色的“五层次”研发体系（如图所示），初步打造江淮汽车集产学研一体的合作模式，实现全球24小时的高效协同开发，满足市场对产品多样化的需求。

　　在提升研发能力的同时，江淮汽车汲取丰田精益研发体系精华，基于技术研发以学习创新引领技术创新的导向，建立行业独有的产品研究开发“NAM”流程。NAM是Now And Me的缩写，含义是依据流程和标准，从现在做起，从我做起。NAM研发流程是以“NAMAP（江淮汽车产品研究开发系统行动计划）和交付物系统”为核心，建立基于流程的节点门审核制度和基于交付物的项目绩效管理制度，保证产品研究开发项目整体按产品研究开发体系有序高效运作，发挥其消除功能壁垒和提高资源配置效率的结构优势，提高研发系统投入产出比和产出效率。伴随着研发能力的不断的提高，江淮汽车将顾客需求及商品市场表现快速全面地传递至研发团队，快速实施开发响应，最大限度体现江淮汽车以市场为导向的研发理念。

　　一方面，江淮汽车从始至终坚持自己掌握汽车整车及零部件核心技术，通过不断的发展，目前已经具备自主研发设计生产发动机动力总成、变速箱、底盘总成等核心部件。江淮轻卡产品80%以上采用自主核心部件，乘用车产品95%以上采用自主核心部件，以保证整车在供货周期、性能匹配、成本控制、售后服务方面的良好控制，提升商品市场竞争力。

　　与此同时，整合供应链，优选供应商，提升出口产品配套水平。在供应商管理体制上面，江淮汽车由原来的各事业部自主选择和管理供应商，转变为现在的股份公司统一选择和管理，各事业部因需选择和授权管理。体制转变后，通过整合供应商资源，培养属于江淮汽车特有的供应商群，保证配套件供应的效率、质量、成本稳定。针对海外业务，江淮汽车在现有的供应商中选择比较适合海外市场的、更优秀的供应商配套。

　　另一方面，为了能够更好的保证出口产品能及时准确快速的交付，江淮汽车创立“双周要货、单周排产、急需先排、滚动增补”的双周计划模式，要求市场按两周的需求量及计划周期去申报需求计划。跟着时间的推移，“双周计划模式”的功用逐渐显现、扩大，特别是在销售旺季，单周未排进的计划会及时体现在预应周，市场可以很明确地清楚自己的订单落实情况，以便做好相关准备。实行“滚动增补”，即在计划执行过程中定期补充、更新“周预应需求计划”，发挥“周预应需求计划”的功用。

　　此外，为加强一致性管控，江淮汽车针对出口产品设立专用生产线，根据出口车与国内配置不同、法律和法规要求不同的特性，实行出口车专线生产，专人检验、PDI的举措，既提高了生产效率，也保证了产品的一致性。

　　江淮汽车将国际物流业务从原来的辅助业务功能提升至公司价值链中“第三方利润源”。第一，实施“开源”策略。直接与集装箱船公司议价并建立稳定合作，寻找优质滚装船公司合作，奠定稳定、畅通的国际物流基础；对内成立专业部门，推进海运费预付方式；对外针对产品特点、根据航运市场变化和客户的真实需求为客户制定个性化物流方案，关注客户满意程度和响应度，建立货物出口物流的全程跟踪机制。第二，深化集装箱港口转移和滚装船港口多元化，实施“节流”措施。将原先公路运输变为公路+长江水运。滚装船运输原本仅从上海港出运，后通过对接实现上海港、连云港和张家港均能出运，引入竞争机制，降低物流支出。